Scientific Road Map

Wissenschaftlicher Hintergrund und aktuelle Auswertungen

Verfasst von Lennart May
Update: 13. Juni 2023

Inhalt

-> Was bedeutet eigentlich führen?
-> Was ist Identität, Intention und Integration?
-> Wie haben wir angefangen?
-> Wo stehen wir heute?
-> Was kommt?

Was bedeutet eigentlich führen?

Seit über 100 Jahren suchen Organisationen nach dem richtigen Führungsstil (Rost, J.C., 1991). Lange wurde im Sinne der Great Man Theory argumentiert, dass Führung eine Eigenschaft sei (Carlyle, 1888). Das heißt Führung liegt im Blut und ist intuitiv. Solche Trait-Theorien geben nicht viel Verhaltensregeln für Führende vor, da gemäß den Eigenschaften geführt wird. Das impliziert darüber hinaus, dass Führende ein ähnliches Repertoire an Eigenschaften besitzen müssen, welche die Wahrscheinlichkeit erhöhen, eine Führungsposition zu erstehen. Jedoch wissen wir schon länger, dass Persönlichkeitseigenschaften einen geringen Teil von Führungspotential erklären können (House and Shamir, 1993).

Anfang des 20. Jahrhunderts wurden Mitarbeitende noch mit hohem Lohn und kurzer Arbeitszeit belohnt. Führung war etwas Autoritäres (Taylor, 1911). Durch die wachsende Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen, dem autoritären Führungsstil und den zunehmenden Einfluss der Gewerkschaften entstanden neoklassische Organisationstheorien. Berühmte Studien, wie die von Roethlisberger und Dickson, die für den Hawthorne-Effekt bekannt wurden, ließen vermuten, dass soziale Faktoren und die Arbeitszufriedenheit einen stärkeren Einfluss auf das Verhalten haben als monetäre Reize (Roethlisberger & Dickson, 2003). Likert kam zu dem Schluss das Gruppen einen enormen Einfluss auf das Verhalten des Einzelnen einer Organisation haben. 

Für das Management bedeutete das unter anderem: Flache Hierarchien, Überlappende Arbeitsgruppen, Motivation und eine weite Kontrollspanne die Mitarbeiterentscheidungen ermöglichte (Likert, 1961).

Arbeit wurde humanisiert und die geistigen und körperlichen Fähigkeiten der Mitarbeitenden gefördert, wodurch die Produktivität zunahm (Maslow, 1954; Herzberg, 1959). Emery und Thorsrud prägten den Begriff des soziotechnischen Systems und brachten eine neue Sichtweise auf Organisationen, die erneut die Aufgaben des Managements erweiterten (Emery & Thorsrud, 1969). Das Reifegradmodell mit seinem situativen Ansatz von Führung veränderte erneut das Verständnis von Führung (Hersey & Blanchard, 1977).

Nun sind es nicht nur die Persönlichkeitseigenschaften des Führenden, weder die Motivation und Fähigkeiten der Mitarbeiter, noch die systemischen Eigenschaften einer Organisation, die Führende beachten müssen, sondern es ist jede individuelle Situation, die mit einem anderen Führungsstil einhergehen sollte (Hersey & Blanchard, 2007). Es folgten die transaktionalen und transformativen Führungsansätze. Führende können abhängig von der Aufgabe zwischen extrinsischer Motivation der Mitarbeiter und intrinsischer Motivation aussuchen. Führende können eine Vision und Sinn für ihre Mitarbeitenden schaffen. Sie können sie intellektuell fordern und individuell auf sie eingehen (Kuhnert & Lewis, 1987).

Also hat sich die Führung in den letzten hundert Jahren von einer autokratischen Autorität zu einer demokratischen, delegierenden Autorität entwickelt.

Erfolgreiche Führende können mehrere Führungsansätze verfolgen. Mitarbeiter werden motiviert, gefördert und gefordert. Führende arbeiten Verhalten-, und Aufgabenorientiert. Sie setzen Ziele, koordinieren, überprüfen Fortschritt und evaluieren ihre Performanz (Daft, 2015).

All diese Führungstheorien interpretieren wie geführt wird. Wir fragen uns, warum geführt wird. Wieso sehen wir auf der gesamten Welt Führungsverhalten bei Menschen? Diese Frage versucht auch die Evolutionspsychologie zu beantworten. Evolutionspsychologie baut auf einem einfachen logischen Satz auf. Wenn die Körper aller Organismen, Tiere und Menschen das Ergebnis von Evolution sind, dann gilt das auch für unser Gehirn. Und unser Gehirn sind wir, wenn man philosophisch werden möchte. Unser Erleben und Verhalten unterliegen also denselben evolutionären Mechanismen, die zum Beispiel dafür verantwortlich sind, dass weibliche Pfauen, die Gesundheit eines männlichen Pfaus, an seinem Federkleid erkennen.

Evolution hat nicht mit Menschen begonnen. Deswegen muss man auch bei dem Thema Führung ins Tierreich schauen. Führung hat sich auch in der Wildnis als Lösung für die Herausforderungen der jeweiligen Spezies entwickelt. Trotzdem erkennen wir Gemeinsamkeiten in Qualitäten, die wir aktuell bei uns Menschen ebenfalls von einer Führungsperson erwarten. So sind es die erfahrenen Matriarchinnen die Orcas und afrikanische Elefanten bei Herdenbewegungen führen (van Vugt & Smith, 2019). Führung ist im Tierreich aber nichts Starres. Zum Beispiel initiieren laktierende Zebras Herdenbewegungen, aufgrund ihres erhöhten Energiebedarfs und die Herde folgt (Fischhoff et al., 2007). Und anders als gerne dargestellt, ist geht es nicht immer um Fressen, oder Gefressen werden. 

Wie im Tierreich, verschafft die Führungsposition einem Individuum Ansehen und Prestige. Solche Führungspositionen beziehen sich jedoch lediglich auf eine bestimmte Situation oder Aufgabe. Jemand der gut im Jagen ist, schreibt den Sammlern und Sammlerinnen nicht vor, wie sie zu arbeiten haben. Die Navajo haben eine Führende Person für Krieg, Frieden, Medizin, Jagen und Zeremonien (Shepardson, 1963). Um autoritäre Führende zu vermeiden, gibt es Mechanismen, die, sobald jemand zu machthungrig wird, eingreifen (Boehm & Boehm, (2009). 

Viele Evolutionspsychologen unterscheiden bei Führung unter zwei Arten. Prestige-Stil und Dominanz-Stil. Dominante Führung funktioniert durch Aggression und wird von körperlich überlegenen Männchen auf den Rest der Gruppe gezwungen. Führung im Prestige-Stil funktioniert durch überzeugen und bewundern. Dafür muss die führende Person charismatisch sein und besondere Qualitäten mit sich bringen (Henrich, 2016). 

Die Erkenntnisse aus Forschung über Führung wecken die Vermutung, dass es keinen pauschal funktionierenden Führungsansatz gibt. Verschiedene Situationen und Aufgaben fordern verschiedene Führungsansätze. Mit diesem Wissen als Erkenntnis, definieren wir Führung als eine Aufgabe, die von Führenden und Geführten gemeinsam gelöst wird. (Alznauer, M., 2016).

Wie Führende diese Aufgabe lösen hat demnach auch etwas mit ihrer Motivation zu tun, warum diese Aufgabe angenommen wurde. Soweit diese Entscheidung selbstbestimmt war, dann kann die Orientierung auf 3 menschliche Bedürfnisse zurückgeführt werden (Deci et al., 2017), die sich an den drei Dimensionen Identität, Intention und Integration ausrichtet und das Verhalten von Führenden prägen. Führende unterscheiden sich in den Stärken und Präferenzen dieser Dimensionen.

Was ist Identität, Intention und Integration?

Identität

Führende nutzen zur Lösung ihrer Führungsaufgabe ihre Identität. Dieses Merkmal setzt sich aus dem Rollenverständnis der Führenden zusammen, welche sich im Selbstbewusstsein als Führende manifestiert. Damit sind Menschen gemeint, die sich mit der Führungsposition identifizieren und das Gefühl haben, dafür bestimmt zu sein.

Zahlreiche Untersuchungen untermauen die Annahme, dass das Selbstbewusstsein von Führenden sich positiv auf Mitarbeitende und den Erfolg der Arbeit auswirkt. Zum Beispiel identifizieren sich Mitarbeitende mehr mit dem eigenen Team, je selbstbewusster die führende Person ist (Fransen et al., 2016). Führende die Selbstbewusst sind, können zum einen charismatisch und attraktiver bewertet werden und die Beteiligung der Mitarbeiter im Beruf motivieren (Bandura, 1986; Vroom, 1964). Nach De Cremer und van Knippenberg (2004) ist zu erwarten, dass selbstbewusste Führende zu Selbstaufopferung im Beruf neigen und Identifikation seitens der Mitarbeiter mit der führenden Person schaffen können. Charisma könnte sich entwickelt haben, um schnell Gruppen zu formen, die kollektiv ein akutes Problem lösen sollen (Grabo, Spisak & van Vugt, 2017). 

Intention

Führende können bei der Lösung ihrer Führungsaufgaben auf ihre Intention zurückgreifen. Intention beschreibt die zielgerichtete Energie, die Führende nutzen, um ihre Aufgaben zu lösen. Visionen und Ziele sind maßgeblich für die Antriebsrichtung. Gute Visionen tendieren dazu abstrakt und zeitlos zu sein. Sie reichen weit in die Zukunft und können nie komplett erfüllt werden (Kirkpatrick & Locke, 1996).

Ziele hingegen können auf einen klaren, zeitlich determinierten Zustand gerichtet werden (Locke & Latham, 1990). Ihre Gemeinsamkeit ist der wünschenswerte Endzustand.  Führung inkludiert Zielsetzung (Northouse, 2018). Effektive CEO‘s waren zum Beispiel sehr gut darin ihre Vision zu kreieren, kommunizieren und die Organisation konsistent und persistent in eine Richtung zu lenken (Bennis, 1982). Führende setzen auf ihre Vision um Strategien, Glaubenssätze und Werte zu kommunizieren (Conger & Kanungo, 1998).

Visionen können Arbeit stimulierender machen und Mitarbeiter offener für neue Situationen (Bass, 1985). Es gibt zahlreiche Untersuchungen, die die positiven Effekte von visionsgeleitender Führung untermauern. Als Beispiele wären Organisationsengagement, Arbeitszufriedenheit und finanzielle Performanz nennen (Kirkpatrick & Locke, 1996; Lowe et al. 1996; Waldman, Ramirez, House & Puranam, 2001). Führende, die sich spezifische Ziele setzen, können ihr Verhalten auf die Erreichung dieser lenken, und unnützes Verhalten vermeiden (Locke & Latham, 2002). Spezifische Ziele verstärken den Fokus und Engagement (Chesney & Locke, 1987). Führende die effektiv Ziele formulieren, können ihre Ziele je nach Aufgabenkomplexität abstrakter oder klarer formulieren (Berson, Halevy, Shamir & Erez, 2015).

Integration

Führende können zur Lösung der Führungsaufgabe die Beziehung zu ihren Mitarbeitenden nutzen. Dieser Faktor wird als Integration definiert. Sie umfasst welchen Wert die Mitarbeitenden für eine führende Person haben. Ausschlaggebend sind dabei Faktoren wie Förderung, Arbeitsmotivation und Wohlergehen der Mitarbeiter.

Integration geht über das Beeinflussen der Mitarbeiter, um übergeordnete Unternehmensziele zu erreichen, hinaus. Erfolgreiche Führende bauen Beziehung mit ihren Mitarbeitern auf, die auf Vertrauen und Respekt fußen (Hogan & Kaiser, 2005). Studien untermauern die Bedeutung des Verhaltens von Führenden für die Motivation und das Verhalten der Mitarbeiter (Gilbert & Kelloway, 2014). Darüber hinaus wächst die Literatur über den positiven Einfluss von Führungsverhalten auf die Mitarbeitermotivation (Barling et al., 2010). Führende können auf ihre Mitarbeitenden eingehen, Möglichkeiten für Entscheidungen und Input geben und informieren statt kontrollieren (Baard et al. 2004; Hadre & Reeve 2009; Su and Reeve 2011). Damit können Führende die Beteiligung ihrer Mitarbeiter steigern und intrinsische Motivation fördern (Deci et al., 2017).

Wie haben wir angefangen?

2020 haben wir damit begonnen den Test zu entwickeln. Dazu gehört zum einen die Recherche von Führungsstilen, die Konzipierung eines Modells und dann das Erstellen von Fragen, die dieses Modell messbar machen.

Ziemlich schnell sind wir auf drei Kategorien gestoßen, die sich häufig in der Literatur finden lassen:

• Selbstbewusstsein
• Zielsetzung
• Mitarbeiterförderung.

Auf diesen drei Grundlegenden Themen bauten wir unser Modell auf. Führende können also ihre Führungsaufgaben mit drei Faktoren lösen. Mit sich selbst, mit ihren Zielen oder mit ihren Mitarbeitern. Führende benutzen aber nicht immer einen Faktor allein. Wir nahmen an, dass Führende von einer Kombination Gebrauch machen würden. So ergaben sich 13 verschiedene Kombinationsmöglichkeit der Ausprägungen. Et voila: 13 verschiedene Führungstypen. Nun durften wir die Typen ausgehend von der Ausprägungskombination der drei Faktoren mit Inhalt füllen. 

Fragebogen erstellen

In der Testkonstruktion nennt man Fragen in einem Test Items. Die Items für unseren Test haben wir per Logical Item Creation erstellt. Das bedeutet, dass wir anhand der Literatur und unserem theoretischen Modell durch logische Schlussfolgerung, Items erstellt haben. Wir sind davon ausgegangen, dass diese Items die Ausprägungen Identität, Intention und Integration messbar machen können. 

Jedes Item wurde von den Testenden auf einer Likert Skala von 1 bis 5 bewertet. Anders als aktuell, wurden die Items nicht einander gegenübergestellt. Dazu später mehr. Wenn man wissen möchte, wie gut die erstellten Items sind, stehen einem eine Reihe von Tests zur Verfügung, um dies zu überprüfen. Wir berechneten ein Cronbachs Alpha für den ersten Entwurf unserer Fragen mit 109 TeilnehmerInnen. Die Ergebnisse können der Tabelle entnommen werden.

Conbrach‘s Alpha ist ein Wert, der dazu dient, die interne Konsistenz zu bestimmen. Es handelt sich also um ein Reliabilitätsmaß. Mit Alpha beschreiben wir, inwiefern die Items eines Tests ein Konstrukt messen (Tavakol & Dennick, 2011). Wenn wir einen Test entwickeln, der zum Beispiel Depressionen misst, dann sollten verschiedene Items einer Skala ein Konstrukt (z.B. Antriebslosigkeit) messen. Wir Fragen aber nicht: „Sind Sie antriebslos?“. Es werden verschiedene Items generiert, die alle versuchen Antriebslosigkeit zu messen. Diese Items sollten in dieselbe Richtung messen und genau das prüft Cronbach’s Alpha.

Um zu wissen, wann ein Cronbach‘s Alpha gut und wann es schlechter ist, hilft eine gängige Daumenregel (Gliem & Gliem 2003).

Nachdem du die Tabelle gelesen hast, ist es nicht schwer zu erkennen, dass unser Cronbach’s Alpha für den Faktor Intention inakzeptabel war. Die Fragen haben Kreuz und Quer gemessen und nicht in eine Richtung, wie die der Identität und Integration. Also mussten wir neue Items für die Intention formulieren. Es mussten nicht alle Fragen rausgeschmissen werden. Man kann leicht einsehen, welche Items ganz gut funktionieren und welche nicht. Wir behielten die besten und formulierten wenige neue. Ein zweiter Pre-Test gab uns dann einen akzeptablen Wert für die Intention (  = .74).

Die nächste Herausforderung kam schnell. Alle drei Faktoren korrelierten sehr stark miteinander. Das bedeutet hohe Ausprägungen in einem Faktor, gehen mit hohen Ausprägungen im anderen Faktor einher und vice versa. Wollen die Leute in allen drei Faktoren gut sein? Oder messen wir vielleicht dreimal dasselbe? Wir konnten uns nicht sicher sein, wussten aber, dass wir etwas verändern müssen. So würde immer der gleiche Führungstyp herauskommen. 

Die Lösung unseres Problems, war es, die Faktoren einander gegenüberzustellen. Wir zwingen unsere TesterInnen dazu, sich zwischen einem der beiden Faktoren zu entscheiden. Das klingt hart, ist aber gängig in der Testkonstruktion. Man nennt das „Forced Choice“.

In dem Beispiel kannst du sehen, wie die Identität der Intention gegenübergestellt wird. Das passiert im Test 15-mal, so dass zwischen allen Faktoren fünf-mal abgewogen werden muss.

Wo stehen wir heute?

Da wir uns dazu entschieden hatten, die Skalen einander gegenüberzustellen, mussten wir erneut die interne Konsistenz des 13Leaders Fragebogens messen. In die Auswertung sind N = 225 Testende eingeflossen. Der Tabelle könnt ihr entnehmen, dass wir akzeptable bis gute Cronbachs Alpha errechnet haben.

Ihr seht, dass ein neuer Wert dazu gekommen ist. Wir zeigen euch noch den Konfidenzintervall für jedes Cronbachs Alpha. Bei mehrfacheren (unendlich vielen) Messungen liegt unser Cronbachs Alpha in 95 % der Messungen im Konfidenzintervall. Wir wissen, dass das eine seltsame Interpretation ist. Für Beschwerden könnt ihr euch an die Enkel von Neyman und Pearson wenden. 

Nachdem wir die interne Konsistenz untersucht haben, müssen wir noch eine Sache prüfen. Wir wissen jetzt, dass die einzelnen Skalen jeweils in eine Richtung messen. Messen sie denn auch etwas Unterschiedliches?

Faktorenanalyse

Wenn wir Tests konstruieren, möchten wir nicht mit einer Frage ein Konstrukt messen. Wir stellen mehrere Fragen, bei denen wir augenscheinlich Sagen können, dass sie dasselbe messen. Das nennt man Face-Validity. Natürlich müssen die Fragen auch nach unserem theoretischen Verständnis vertretbar sein. Letztendlich ist entscheidend, ob die zusammengefassten Variablen Varianz teilen. 

Durch die letzte Faktorenanalyse wurden wir auf Frage 11 aufmerksam. Die Frage passte in keinen Faktor. Die Uniqueness betrug (0.719) und war damit sehr groß. Eine große Uniqueness bedeutet, dass die Frage von keinem Faktor erklärt werden kann. Es ist die Varianz, die nicht erklärt werden kann.

Hier seht Ihr die neue Faktorenanalyse. Wir haben Frage 11 und Frage 12 geändert. Beide vielen bei der letzten Faktorenanalyse raus. Gut ist, dass Frage 12 aktuell in Faktor 3 gebündelt wird. Überraschend ist, dass Frage 11 noch schlechter als bei der letzten Faktorenanalyse ist und dazu Frage 15 auch nicht gebündelt wird.

Faktor 1 bündelt die Items 12 bis 14 und stellt die Präferenz zwischen Integration und Identität dar. Faktor 2 bündelt die Items 1 bis 5 und wird von uns als die Präferenz zwischen Identität und Intention interpretiert. Faktor 3 bündelt die Items 6 bis 10 und stellt die Präferenz zwischen Intention und Integration da. 

Die Beziehung zwischen den Items und den Faktoren können einfacher in einem Pathdiagramm dargestellt werden. Hier könnt ihr sehen, wie stark die Items auf einen Faktor laden und ob die Faktoren miteinander zusammenhängen. Es zeigt sich das Faktor 1 und 3 leicht korrelieren. Wir untersuchen noch, warum das der Fall sein könnte.

Die Faktorenanalyse wurde mit einer Oblique promax Rotation berechnet, da wir davon ausgegangen sind, dass es Korrelationen zwischen den Faktoren geben könnte. Wir haben uns für eine Maximum-Likelihood-Estimation (MLE) bei der Berechnung entschieden. MLE berechnet unter welchen Faktoren die unterliegende Korrelationsmatrix am wahrscheinlichsten ist. Zusätzlich haben wir uns den RMSEA Wert angeschaut. Damit können wir untersuchen, wie gut unser Drei-Faktoren Modell zu den Daten passt. Wir haben auch die Passung unseres Modells berechnet (RMSEA = .054, 90% KI .048 – .059, BIC = – 117.665).

Was haben wir bis jetzt über die Leader gelernt?

Aktuell haben 2056 Leader den Test erfolgreich durchgeführt (04.04.2022). Aus den Daten können wir viele Informationen ziehen.

Wenn Leader zwischen ihrer Identität und Intention entscheiden sollen, sehen wir eine ausgeglichene Verteilung. Leader bevorzugen ihre Intention etwas mehr im Vergleich zur Identität. Die Integration wird der Identität in der Gegenüberstellung deutlich bevorzugt. Zwischen Intention und Integration wird ähnlich wie in der ersten Skala entschieden.

Egal ob Identität oder Intention, Integration wird fast immer im Schnitt bevorzugt. Die meisten Leader aus unserer Stichprobe führen lieber mit ihren MitarbeiterInnen. Diese Verteilung ist uns schon zu Beginn der Entwicklung des Tests aufgefallen. Damals hatten wir eine geringere Stichprobe. Jetzt mit über 2000 Leadern, sind wir uns sicherer, dass diese Verteilung kein Zufall unserer Messung ist.

In der Verteilung der Leader können wir erkennen, dass Leader mit starker Idenitätsausprägung seltener ausgewertet werden. So würden wir es auch erwarten, wenn die Integration besonders bevorzugt wird, im Vergleich zur Idenität.

Wir finden keine Geschlechtsspezifischen Effekte auf die Verteilung der Leader. Es haben generell weniger Männer als Frauen den 13Leaders Test gemacht. Deswegen sehen wir bei der Verteilung immer weniger Männer als Frauen. Die Leader Typen sammeln sich um den Innovating Companion. Wir sehen auch in dieser Abbildung, dass die Leadertypen, die ihre Integration nutzen deutlich häufiger vorkommen.

Hier seht Ihr die Unternehmensgröße allein und einmal auf die Leader verteilt. Ähnlich wie bei dem Geschlecht, können wir hier keine nennenswerten Effekte ausmachen.

Was kommt?

Wir gehen offen damit um, dass nicht alles von Anfang an perfekt ist. Die Entwicklung unserer Fragen ist spannend. Das wollen wir Euch nicht vorenthalten. Mittlerweile wird unser Test mehrmals am Tag gemacht. Dadurch haben wir genug Daten, um gute Rechnungen durchzuführen. Das hilft uns dabei den Test ständig zu verbessern und Euch auf dem laufenden zu halten. 😊

Unsere Methoden und dieser Text werden stetig aktualisiert.

Euer 13Leaders Team.

Literatur

Alznauer, M. (2016), [translated by Peter Rost]. Leading Naturally – The Evolutionary Source Code of Leadership. Heidelberg: Springer.

Baard, P. P., Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2004). Intrinsic need satisfaction: A motivational basis of performance and well-being in two work settings. Journal of Applied Social Psychology, 34(10), 2045–2068.

Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: Social cognitive theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Barling, J., Christie, A., & Hoption, C. (2010). Leadership. In S. Zedeck (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 183–240). Washington, DC: American Psychological Association.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Berson, Y., Halevy, N., Shamir, B., & Erez, M. (2015). Leading from different psychological distances: A construal-level perspective on vision communication, goal setting, and follower motivation. The Leadership Quarterly, 26(2), 143-155.

Boehm, C., & Boehm, C. (2009). Hierarchy in the forest: The evolution of egalitarian behavior. Harvard University Press.

Carlyle, T. (1888). On heroes, hero-worship and the heroic in history, Fredrick A. Stokes & Brother, New York, 2.

Chesney, A. A., & Locke, E. A. (1991). Relationships among goal difficulty, business strategies, and performance on a complex management simulation task. Academy of Management Journal, 34(2), 400–424.

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.

De Cremer, D., & Van Knippenberg, D. (2004). Leader self-sacrifice and leadership effectiveness: The moderating role of leader self-confidence. Organizational behavior and human decision processes, 95(2), 140-155.

Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: the state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43.

Emery, F. E., Thorsrud, E., & Trist, E. (1969). Form and content in industrial democracy. Van Gorcum.

Fischhoff, I. R., Sundaresan, S. R., Cordingley, J., Larkin, H. M., Sellier, M. J., & Rubenstein, D. I. (2007). Social relationships and reproductive state influence leadership roles in movements of plains zebra, Equus burchellii. Animal Behaviour, 73(5), 825-831.

Fransen, K., Steffens, N. K., Haslam, S. A., Vanbeselaere, N., Vande Broek, G., & Boen, F. (2016). We will be champions: Leaders‘ confidence in ‘us’ inspires team members‘ team confidence and performance. Scandinavian journal of medicine & science in sports, 26(12), 1455-1469.

Gilbert, S. L., & Kelloway, E. K. (2014). Leadership. In M. Gagné (Ed.), The Oxford handbook of work engagement, motivation, and self-determination theory (pp. 181–198). New York: Oxford University Press.

Grabo, A., Spisak, B. R., & van Vugt, M. (2017). Charisma as signal: An evolutionary perspective on charismatic leadership. The Leadership Quarterly, 28(4), 473-485.

Hardré, P. L., & Reeve, J. (2009). Training corporate managers to adopt a more autonomy-supportive motivating style toward employees: an intervention study. International Journal of Training and Development, 13(3), 165–184.

Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3d ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

Hersey, P., Blanchard, K. H., & Johnson, D. E. (2007). Management of organizational behavior (Vol. 9). Upper Saddle River, NJ: Prentice hall.

Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B.B. (1959), The Motivation to Work, John Wiley & Sons, New York, NY.

Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of general psychology, 9(2), 169-180.

Kaplan, R. M., & Saccuzzo, D. P. (2013). Psychological assessment and theory: Creating and using psychological tests. Wadsworth Cengage Learning.

Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology, 81(1), 36–51.

Likert, R. (1961). New patterns of management.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance. Prentice-Hall, Inc.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717.

Lowe, K. B., Kroeck, K., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformation and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. The Leadership Quarterly, 7(3), 385–425.

Maslow, A. H. (1954). The instinctoid nature of basic needs. Journal of personality.

Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and practice. Sage publications.

Roethlisberger, F. J., & Dickson, W. J. (2003). Management and the Worker (Vol. 5). Psychology press.

Rost, J.C. (1991). Leadership for the Twenty-First Century. New York: Praeger

Shepardson, M. (1963). Navajo ways in government: a study in political process (No. Sirsi) a451545).

Su, Y. L., & Reeve, J. (2011). A meta-analysis of the effectiveness of intervention programs designed to support autonomy. Educational Psychology Review, 23(1), 159–188.

Tavakol, M., & Dennick, R. (2011). Making sense of Cronbach’s alpha. International journal of medical education, 2, 53.

Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. New York, 202.

Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley and Sons.

Van Vugt, M., & Smith, J. E. (2019). A dual model of leadership and hierarchy: Evolutionary synthesis. Trends in Cognitive Sciences, 23(11), 952-967.

Waldman, D. A., & Yammarino, F. J. (1999). CEO charismatic leadership: Levels-of-management and levels-of-analysis effects. Academy of management review, 24(2), 266-285.